Waarom grote IT-projecten bij overheden zo vaak mislukken (en hoe het misschien anders kan)

De Belgische overheid komt opnieuw negatief in het nieuws op technologisch vlak. Twee grote gefaalde digitaliseringstrajecten op korte termijn tonen aan hoe moeilijk het blijft om complexe IT-projecten binnen de publieke sector tot een goed einde te brengen. En dat terwijl de nood aan performante digitale systemen groter is dan ooit.

‍

i-Police & Persona

Na de terroristische aanslagen van 2016 groeide het besef dat informatie sneller en slimmer moest kunnen stromen binnen de politiediensten. Het i-Police-project moest daar het antwoord op bieden: een innovatief platform dat databanken en applicaties zou samenbrengen, informatie uit straatcamera’s en sociale media beter analyseerbaar zou maken, en politiediensten nauwer zou laten samenwerken.

‍

In theorie houdt het steek, zeker voor wie denkt dat data de heilige graal en privacy een bijzaak zijn. Het verhaal start in 2017 wanneer Smals, wie anders, consultants aanstelt om de specificaties uit te werken. In 2021 volgt een raamovereenkomst van maar liefst 299 miljoen euro, afgesloten met een consortium rond de Franse consultancygroep Sopra Steria. Dat Annelies Verlinden voor ze minister van Justitie werd als advocate voor dat IT-bedrijf aan de slag was, is één ding, dat er in België zogezegd geen enkele partij zou zijn die dit project even goed aan had gekund, is een tweede discussiepunt.

‍

Want ‘even goed’ kan je als ‘even slecht’ lezen. In 2023 kwam er namelijk een rapport van Deloitte dat als één grote red flag leest. Een gebrek aan visie, verkeerde prioriteiten en onheldere communicatie sturen i-Police van de rails. Het zou nog drie jaar duren voor de stekker uit het project zou worden getrokken. Officieel zou er al meer dan 75 miljoen euro betaald zijn, maar in werkelijkheid ligt het bedrag vermoedelijk nog een stuk hoger als je ook de voorbereidende kosten en het onderhoud van bestaande systemen meerekent. 

‍

Volgens een artikel in De Tijd gaat het al snel over meer dan 100 miljoen euro belastinggeld zonder tastbaar resultaat. Zoals in Computer Club al aanhaalde: dat is tien euro voor iedere Belg, in ruil voor niets. Vijftig euro voor een gezin met drie kinderen in armoede, in ruil voor niets. Een hele week aan boodschappen, in ruil voor niets. Breng zo’n gezin het parlement binnen wanneer het over i-Police gaat, en zowel politici als de consultants mogen verantwoorden wat er voor dat geld is opgeleverd.

‍

Ook bij het Agentschap voor Onderwijsdiensten loopt het mis. Het Persona-project moest de personeelsadministratie en loonverwerking moderniseren voor 220.000 leerkrachten en bijna 4.000 scholen. Na meer dan vijf jaar is echter slechts 8 tot 10 procent van de functionaliteiten gerealiseerd terwijl het volledige budget van 16 miljoen euro erdoor is gejaagd. Zuhal Demir zei nee tegen de vraag naar nog maar eens tien miljoen, en legde het IT-project stil.

‍

En nee, dit zijn geen alleenstaande gevallen. Denk ook aan projecten zoals Phenix en JustSign binnen justitie, of Hoppin bij De Lijn. Het patroon is te herkenbaar om nog over toeval te kunnen spreken. Rest nog maar de vraag: waarom lukken zo’n project bij overheden schijnbaar moeilijker dan bij grote bedrijven? En hoe lossen we dat op?

‍

De uitdagingen

De reflex is vaak om naar technologie of leveranciers te wijzen. Maar de echte oorzaken zitten meestal dieper en gaan terug naar hoe publieke organisaties werken en beslissen. Dat is geen verwijt, maar het is belangrijk dat we ons ervan bewust zijn.

‍

1. Geen echte klantendruk

Wanneer een groot IT-project mislukt in een bedrijf, heeft dat onmiddellijke gevolgen: omzet daalt, klanten vertrekken, jobs komen onder druk te staan. Bij de overheid blijft de impact vaak indirect. Er volgt een onderzoek, een rapport, parlementaire vragen, en in een volgende legislatuur start gewoon een nieuw project. De prikkel om snel bij te sturen is daardoor kleiner.

‍

2. Politieke cycli botsen met lange projecten

Een groot digitaliseringstraject overspant al snel meerdere legislaturen. Nieuwe ministers brengen nieuwe visies mee, waardoor de koers kan veranderen nog vóór het project volwassen wordt. In bedrijven is die strategische slingerbeweging doorgaans kleiner. Ik zag het ooit van dichtbij: we bouwden een website voor een overheidsorganisatie die volledig klaar stond om live te gaan. Tot de product owner vertrok. Het project verdween in een lade en de website is nooit gepubliceerd. Dat politieke cycli niet gelijklopen met zo’n groot traject is nog een ander probleem: een project kan soms ongemerkt lang door blijven lopen omdat niemand ownership neemt.

‍

3. De zwaarte van legacy systemen

Ook grote bedrijven worstelen met oude systemen, maar zij kunnen vaker de knoop doorhakken en opnieuw beginnen. Overheden hebben die luxe minder. Soms zit wetgeving letterlijk in software verankerd. Aanpassen betekent dan niet alleen code herschrijven, maar ook regelgeving veranderen, en dat is een proces dat jaren kan duren.

‍

4. Aanbesteden blijft een structureel probleem

Te vaak draait een aanbesteding nog rond de laagste prijs. Of er wordt een bestek geschreven dat al dan niet bewust perfect aansluit bij één specifieke partij. Vervolgens proberen organisaties een project volledig dicht te timmeren in documenten van duizenden pagina’s. Dat is niet eens overdreven: de opdracht voor i-Police stond neergeschreven in 2.000 bladzijden. Maar zo werkt moderne softwareontwikkeling niet. Digitale producten evolueren. Ze vragen ruimte om bij te sturen. Tegen dat de tweeduizend pagina’s geschreven en gelezen zijn, zit OpenAI al drie versies van ChatGPT verder.

‍

5. Transparantie maakt experimenteren moeilijk

Publieke transparantie is een groot goed, maar ze komt met een keerzijde. Experimenteren hoort bij innovatie. Idealiter zet je tien proefprojecten op, wetende dat er misschien maar één echt succesvol wordt. In de politieke realiteit staat de oppositie echter klaar om elk mislukt experiment genadeloos af te schieten. Het gevolg? Overheden kiezen vaker voor schijnzekerheid dan voor gecontroleerd risico.

‍

Mogelijke oplossingen

Er zijn dus een aantal verklaringen, waar we ons bewust van moeten zijn, maar dat mag ons er niet van weerhouden om te blijven digitaliseren. Ik ben absoluut voor een sterke overheid, maar dan moet die wel efficiënt zijn. Een logge overheid kost veel geld, wat volledig in de kaart speelt van (extremistische) partijen die de macht van die overheid willen uithollen.

‍

Nadat ik dit onderwerp had aangehaald in Computer Club, ontstond op ons forum een discussie over mogelijke oplossingen. Een eerste categorie ideeën draait rond aanbestedingen en governance: het huidige systeem dat vooral focust op de laagste prijs leidt volgens velen naar grote, complexe contracten waar alleen de grootste spelers op kunnen intekenen. Innovatie en kleinere spelers worden uitgesloten, en de kans op falen vergroot.

‍

Kritiek was er ook op het gebrek aan interne expertise bij overheden om de geleverde kwaliteit te beoordelen en om het project zelf te sturen, én op de manier waarop politieke prioriteiten en ambtstermijnen het denken en beslissen rond digitale projecten kortzichtig maken.

‍

Daarnaast kwamen er opmerkingen over projectopzet en schaal: automatiseren zonder eerst de onderliggende organisatorische chaos te adresseren leidt eenvoudigweg tot “geautomatiseerde chaos”, zoals iemand het formuleerde. Veel te grote scopes, gebrek aan intern beheer en het ontbreken van echte beslissingsmacht binnen projecten zorgen ervoor dat ze al van bij de start onhoudbaar zijn. Eén van de geopperde oplossingen is daarom om te werken met kleinere, behapbare opdrachten in plaats van te proberen in één keer een monumentaal systeem te ontwerpen. Werk een MVP uit, in plaats van de hele justitie in één keer te willen digitaliseren. Door kleinere opdrachten en een focus op werkbare eerste versies kan de overheid niet alleen risico’s beter verspreiden, maar ook sneller zichtbare resultaten opleveren, wat het draagvlak voor digitalisering kan versterken. 

‍

Tot slot lag de nadruk op cultuur en capaciteit bouwen. Vergroot interne competenties rond productmanagement en technische kennis, zodat de overheid niet volledig afhankelijk is van externe consultants en zelf beter kan bepalen wat nodig is en wat geleverd wordt.

‍

Heb je zelf nog tips of inzichten? Discussieer dan zeker mee op ons forum!